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卫哲:给制度做减法,让“坏人”变“好人”

一个企业,究竟该如何建设企业文化?尤其是当企业规模扩大之后,什么样的文化能创造更强悍的战斗力,避免隔代死?

 

这次,嘉御基金创始合伙人卫哲老师系统地复盘了企业文化的修炼之道,还是一样的干货满满,推荐。

 

好的制度,让“坏人”都有机会变成“好人”。而坏的制度,有可能让“好人”成为“坏人”。

 

——卫哲


卫哲 
|  
嘉御基金创始合伙人



 

如果你今天把团队召集起来,说公司现金流状况很不好,只能发三到六个月工资,而且要打折。讲完以后,你看看还有多少同事留下?

 

要是还有很多同事留下,这就是你花了精力去铸造企业文化和价值观,所带来的结果。

 

很多企业都说自己很重视企业文化,到了年底,一场搞笑的晚会,很多抽奖的礼品,员工生日给个蛋糕,定期聚个餐,出去旅游一下。但这些远远不够。

 

什么是企业文化?就像国家一样,企业的制度和流程,是“法治”;企业的文化价值观,是“德治”。一个理想的国家,要依法治国和以德治国相结合,而且以德治国还要放在前面,它的地位不言而喻,你是否意识到了?

 

如果你做的还不够,今天请听我分享,如何铸就真正的企业文化。

价值观“德治”

 

企业价值观是企业文化的核心,说得通俗一点,就是一个企业对外做事的底线对内团队相处的游戏规则

 

很多人说,有了文化价值观,我们还要不要做业绩?要做业绩。但有文化价值观的企业,就相当于《水浒》里,宋江领导下的梁山。梁山吃饭靠什么?抢钱。但它有使命,是“替天行道”,它知道什么钱我抢,什么钱我不抢,什么样的业绩我要,什么样的业绩送给我,也不要。

 

而宋江之前的晁盖是什么思路?什么钱都能抢。残酷到入伙需要投名状,下山去不分青红就杀人抢钱。企业也一样,什么钱都想挣,销售业绩无论用哪种方法拿回来都可以的话,那你的文化价值观一定出了问题。

 

考核价值观


我印象特别深,加入阿里第一个月,开人的报告就放到我桌上了。

 

广东大区要求开除一个优秀的销售。他一年有上千万的业绩,不得了。一个客户如果平均六七万的话,他大概有130多个客户。当时我们要求,对客户至少每月回访一次,那么算下来,节假日全部放弃,他一天得跑四五家客户。

 

拜访完后,我们还要求填写拜访记录:今天你见了谁,提了什么问题,解决了什么问题。对这个记录,做约万分之一的抽查。正好,我们就抽到了这个优秀销售其中的一次拜访记录,打电话给广东这个企业:哎,张老板,我们的某某同学几月几号来拜访你了,他上门服务的质量怎么样啊?你满意吗?那老板说,那天不可能,那天刮台风,我们企业都关门了,他来也见不到我……

 

这就是虚假拜访记录,开除。后来这个企业家知道了,专门买张机票飞过来,表示早知道影响这么大,就配合一下他,他服务一直很好的。我们说,我们尽量换一位更好的客服来服务您,但必须开除他。

 

类似的案例,我问自己,你也可以问问你们公司,会不会开除?我想不会。按我们当时的标准,开除是要么客户严重投诉,要么是给公司造成损失。但阿里巴巴因为员工触犯了企业价值观,果断选择了开除,这是第一次让我发自内心地感受到文化价值观。

 

阿里巴巴为什么能够铸造铁军一样的文化?因为文化价值观,是当真的。

 

第一,他违反了“客户第一”;第二,他违反了“诚信”。这两条是没有机会讨价还价的。这叫做一类过失,是高压线,一触即死。

 

处理完了我们还要宣传,昭告天下。马云说,你开除一个人,还不把原因告诉大家,那叫白色恐怖。明天来上班,一个人不见了,过两天一个人又不见了。搞“暗杀”的公司,文化就有问题了。

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训练价值观

 

当然,除了一类过失,还有二类过失,就是有第二次机会。

 

还有加减分项。你的团队没有合作好,无杀头之罪,但是会减分;团队合作做得好,能加分。有的同学比较高冷,可是布置的任务都能超额完成,也不能去扣他分;但是,有激情,能带动团队,这是加分项。

 

这怎么具体考核呢?

 

阿里有一个方法,叫“自评+讲故事”

 

比如说团队合作,你得讲一件好人好事:我什么时候帮助另外一个团队做了一件我分外的事,所以呢,我上个季度的团队合作自评分3.75

 

你的上级只能表示同意或者不同意。不同意怎么办呢?也得讲个故事:刚刚过去这个季度,你哪一次被我知道,别的团队请你帮一个并不大的忙,你用种种理由推脱,没有做到。所以我不认为你的团队合作打分可以达到3.75分,最多3.5分了。如果我的故事讲得比较严重,你不仅是不合作了,甚至是完全不配合,还拆别人的台,影响产品,这直接违反客户第一和团队合作的价值观了……

 

我第一次参与,觉得这像小孩子过家家。我发现季度末最后两个星期,眼看要写考评报告了,大家突击做好人好事,主动跑到另外一个团队说,你们最近有什么要我帮忙的吗?这好形式主义。

 

马云说,大家一年有四次发自内心,迫切地想做好人好事,不是也挺好吗?总比一年当中没人想到去做要好。好人好事,做做就习惯了,你不做是不会习惯的。后来我觉得挺好。人啊,为什么说要铸文化,就是这么一点点来的。

 

他们为什么想做好事?因为不做讲不出故事,讲不出故事我自评分就没有,自评分没有还真影响我当季考核,当季考核一影响,还真有可能被末位淘汰,还真有可能奖金被打折,甚至打个对折都有可能。

 

文化怎么来的?一个是要靠考核,二是要通过训练。

 

 

流程“法治”


当然有德治不够,还要有法治,也就是必要的流程和制度。

 

流程比权利大


我当年在伦敦商学院读书,有一句话印象特别深,叫Process Overrules Power流程比权力大

 

CEO还有什么权力呢?有,可以发起改流程。他的责任并不是什么事都由自己来批准,这叫人治,不是法治精神。

 

所以,当马云在阿里巴巴提出合伙人制时,我说,合伙人制带来的最大影响就是对你马云创始人的。因为合伙人就是来制约创始人原来的很多权力的。合伙人的本质是票决制。

 

很多公司学合伙人制,学得都不像。他们的合伙人制变成了分钱的机制。真正的合伙人制,是政治权力比经济权力要更重要的一个机制。

 

但是一般公司是官大一级压死人,按职务高低来决定问题,按股份大小决定问题。我是51,你是49,你听我的,这是股份制。而合伙人制什么呢?你是5%的股份,我是10%的股份,你是副总裁,我是总监,但如果我们决定走合伙人会议了,对不起,你也是一票,我也是一票

 

那么是不是一定一人一票呢?不一定,你可以宣布,你是创始人,每次投票顶两票、三票或者带否决权,行。那你第一天就把它讲清楚。不能像打牌一样,今天投票不够了,你就从口袋里摸出两A来,说我一票算两票,这是作弊。

 

当有这个制度以后,就超越了权力。你的公司是法治的时候,CEO也得服从这个流程。

 

如果说制度错了怎么办?一起讨论改制度。在没改之前,照着原有制度来。

 

给制度做减法


制度不只是要增加,还要考虑减少。尤其是,要剔除那些和公司的文化价值观相抵触的法规。

 

既然我们讲诚信,就应该相信员工。

 

阿里会给怀孕的员工发防辐射的孕妇服,一开始制定了“孕妇服领用办法”,当事人申请,主管经理批准,但主管经理怎么知道她怀孕了呢,还得加个医院证明。我们已经觉得这个制度很简单了。

 

但年底复盘的时候,发现这极其Stupid。孕妇服又不好看,谁没事穿在身上?而且有些病能装,怀孕也装不了啊!我们为什么不相信员工?直接去领就行了呗。

 

你说,万一她不怀孕,替别人领怎么办?那我们要把这个道理讲清楚:小卖部有带阿里巴巴logo的孕妇服,标好了价钱,如果你想送一件给朋友,请去购买。如果你在阿里的待遇,都不足以给你朋友送这礼物,你要去冒领一件,那就去领吧。

 

徳治啊!要经常把这种粗浅的道理,跟员工讲清楚。一年以后,我们根本没发现多领走多少件孕妇服。

 

好的制度,让“坏人”都有机会变成“好人”。而坏的制度,有可能让“好人”成为“坏人”。

 

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中医+西医

 

“法治”和“德治”怎么结合呢?

 

我从一个类比讲起。

 

在伦敦商学院我学到另一句话:You can not manageif you can not measure. 如果你无法计量一件事,就无法管理好一件事。所以,来商学院不是学管理的,是学计量的。

 

计量很像西医。中医不讲计量,讲“望闻问切”,经验积累。

 

那么,医疗有两个部分——诊断和治疗,我们分析一下:

 

在企业的“诊断”上:靠老中医式的望闻问切,创始人在最开始时很灵,但是当公司大了,就不一定了。


中国大量的公司是隔代死,或者C轮死。一般拿到C轮的钱时,公司可能有几百几千人了,中间至少隔了两层管理者,你望闻问切的本事基本上没用了。


那要靠什么呢?靠西医,诊断体系非常科学,且可复制。就是基于法治的流程、制度,怎么设KPI,怎么衡量过程中,团队完成的情况,等等。

 

在企业的“治疗”上:西医简单,有肿瘤就切掉,高血压就吃降压灵,见效快,但是,治标不治本。中医告诉我们,人类没有一种病叫高血压。因为它可能是十几种不同的病,其表现出的症状都是高血压。你可能是糖尿病引起的,他可能是颈椎引起的。


公司没有一种问题叫销售乏力,它只是表现出来一个症状,有很多不同的原因都可能导致。很多经理的办法是,上促销,打价格战!就像吃降压灵、打强心针,血压暂时降下来了,病灶还在,糖尿病、颈椎问题没解决。中医讲究调理,要治本。它见效没那么快,很多时候要从哪儿调起呢?回到文化价值观的调理,基于德治。

 

我的结论是:诊断,要靠西医。治疗,要靠中医。中西医结合,疗效好。

 

很多中国企业在商学院学习后,用反了:对公司进行业务判断时,只拍脑袋、拍胸脯、拍屁股,规模很大了,还是望闻问切;但公司出了问题需要治疗呢,倒是用一套西方的计量方法。这样的中西结合是很危险的。

 

小结


德治和法治两手抓,两手都要硬。文化价值观的铸造,一定要花时间,它是需要训练的。

 

在经济形势压力下,在企业面临最严峻考验时,往往之前投入在文化上的时间和精力,会让你取得超额的回报,不仅能够顺利地度过冬天,还能用比其他人更好的精神状态,迎来下一个春天。(完)

                            湖北企税通会计事务有限公司

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